大多数人在心里总是觉得, 领导能力这东西得靠在后头去磨练才行, 非得要去读个工商管理硕士, 非得要去上一个管理的课表, 非得要在职场子里头摸爬滚打了整整十年的光阴才有资格去谈论带着队伍这件事。
可是事实完全不是这么一回事, 真相摆在眼前就是, 那些真正能够成为领导者的人, 大多都不是被硬生生训练出来的产物, 反而是被一双慧眼给识别出来的结果, 在他们的身上存在着那么一种像是天生的特质组合, 那种感觉啊, 就跟一把打开门的钥匙一模一样, 天生就那么契合在组织运转所必须对应的锁芯里头。
当你在日常的种种情况里, 持续不断地感受到接下来所提到的那五种状况的出现之时, 这就极有可能意味着, 你心里头那种想要去成为领导的念头, 或许并非是一个纯粹的愿望, 而是一种基于你天生资质的判断, 说明你本来就是具备着去胜任领导这一角色条件的。
一、你能在混乱之中保持清醒的状态, 并且你不会去制造更多的噪音。
当项目失去控制, 客户勃然大怒, 团队成员之间开始相互推卸责任的时候, 绝大多数人都会被卷入到情绪的漩涡里头去。有些人会焦虑不安地不断刷新手机屏幕以逃避现实。还有些人会怒火中烧地把锅甩给其他人去追究责任。
但是你和那些人有着本质的区别。当面对这样的情况时, 你会下意识地在内心暂停几秒钟的时间, 深呼吸一口新鲜空气, 然后在脑海中问自己: “此时此刻最需要优先解决的难题究竟是哪一个问题? ”。
这并非所谓的冷静, 而是一种能够依据认知优先级对本能进行排序的实际能力。在现代心理学领域中, 这种现象被明确定义为“元认知优势”。也就是说, 你不仅具备思考具体问题的功能, 同时也能对自身思考的实际流程实施有效的监控与控制。
正是凭借这种能力, 你在面临高压情境时, 可以避免被情绪因素所劫持和操控, 转而能够快速地将表面现象剥离出去, 从而准确无误地抓住事物发展过程中的核心矛盾点。
真正的领导并非是指的那个嗓门最大的人物, 而是指的那个最先能够让场面恢复安静的人物。因为大家心里都清楚, 慌乱的情绪只会有可能去放大已经存在的损失, 而清晰的状态才能够去创造出转机的可能性。
二、你习惯于把应该属于你的成绩和荣誉让给其他人去承受, 而你则是默默地独自一人扛起了那些失败的后果, 并且承担下了由此产生的所有责任。
许多人存在一种错觉, 认为所谓的领导角色, 其本质就是伫立在那个能够闪耀光芒的地方, 然后去接受那些来自四周的掌声与喝彩。然而实际情况却完全不是这样子的。
真正具备高水平管理能力的领导者, 他们更倾向于采用一种做法, 这种做法的核心内容是把已经取得的成绩和获得的荣誉往外推出去, 把需要承担的错误和压力向内收回来。
每当团队顺利拿下一个大单的时候, 你通常会当众说, 这是小李熬夜修改方案的成果, 同时也是小王死磕客户的坚持。然而, 一旦项目出现了重大失误的情况, 你对上级所说的话就会变成这样: 是我判断有误, 再加上资源调配没到位。
严格地来说, 这并不属于虚伪的范畴, 反而表现出一种具备深层结构的系统化思考方式。你所明确知晓的是, 个体的那种成就感, 构成了团队能够持续进行作战行为的重要燃料, 与此同时, 领导者所拥有的信用指标, 则是充当整个系统对抗风险能力时的压舱石内容存在。
你实际上采取的行为模式, 是愿意拿自己拥有的所谓确定性, 去中和团队内部那些不确定的因素。
这种种行为表现的模式底下, 存在着一个比较稀缺的一种品质, 那个叫做什么? 不是把重点放在自己身上头。你平时心里边最在意的那个事情, 是这个事最后能不能办得成, 而不是别的旁人是不是注意到你了, 是不是看见了你自己这副样子没有。
三、你能看穿别人。这些需求。别人并没有把这些需求说出来。
在会议进行的过程里, 存在人员多次查看手表的情形；在进行汇报行为的时候, 存在人员说话的语气突然变得微弱的现象；在开展团队建设活动的时候, 存在人员一直坐在角落的情况……这些细节内容在别人看来仅仅是属于正常的表现形式, 但在你眼中却是需要去解析并且解码的相关信号。
你用不着让对方把话说明白, 你就能感觉到他的焦虑、犹豫或者是期待。这可不是什么读心术, 这是一种非常发达的共情雷达。神经科学家发现了这么回事, 就是这类人的镜像神经元活跃度比一般人都要高得多, 他们可以做到在不知不觉之中模拟出别人的心理状态。
更关键的是, 你不仅仅会停在对情况的看穿这一状态, 你会去设计具体的行动来做出回应。比如, 可以给那个不说话的成员分配一个他擅长的, 小小的任务, 让他能够重新获得参与感。或者, 或者在会议进行到中途的时候, 插入一些轻松话题, 以此来缓解那种紧张气氛。
领导力这个事的本质, 从来都不是去搞控制那一套, 而是做到了非常精准的去满足, 要是你能把这一点给做到的话, 那是因为你天生就具备了一种叫做需求翻译器的这种功能。
四、在模糊地带这一方面, 你天生就存在着一种耐受力。
大多数人都希望能得到非常清楚的安排, 比如问“这个月KPI是多少”, 再问一个“方案要几号交”, 还要问一下“预算上限多少”。如果给出来的答案一点都不明确, 他们就会心里觉得七上八下, 特别不安。
而当你面对那些模模糊糊不清不楚的局面时, 你反而会觉得兴奋, 你喜欢在别人给的信息还不全的时候去拍板做决定, 你也特别擅长拿出所谓的最小可行性行动这样的方法来试探一下周围的边界在哪里, 你心里很明白这个世界本来就是说不准的, 所谓的计划这个说法, 其实不过是为了能够应对后来出现的变化而特意留下来的那些弹性空间。
在当今这个充满了变化并且不确定还复杂而且模糊的时代也就是VUCA时代, 这种特质是尤为珍贵和重要的, 因为当周围的其他人还在苦苦等待那所谓绝对完美的条件出现的时候, 你自己已经率先拿出了一个只有八十分水平的方案, 并且直接就跑出了第一公里的距离, 并且在整个运行的过程之中持续地调整并校准了正确的方向。
其实你的大脑里头, 好像是装了一个专门计算概率的东西, 这个东西叫做“概率引擎”。它不会去死抠那个百分之百绝对正确的结果。它只在乎那些容易成功的大几率事情。这就是战略类型领导人物心里面的一套核心计算方法。
五、你能够让性格各不相同的人之间, 去产生那种化学反应。
有些人是带着团队的, 他们依靠的是个人的那种魅力；也有一些人是带着团队的, 他们依靠的是制度的那种约束；而你带团队, 依靠的是所谓的生态构建能力。
你知道谁适合去冲锋, 谁适合留守城池, 谁适合去润滑关系。你并不会强硬地要求所有人都是按你的风格在行事, 反过来你会刻意去保留差异。你知道团队如果只是充满了狼性那就会内耗撕咬, 而如果全是佛系那就缺乏突破力。
于是你就像园丁那样工作, 要为具有不同特点的人去创造一个能够共同生长的环境, 给那些激进的人设置好安全网, 给那些谨慎的人准备好助推器, 这样就能让可能发生的冲突处于可控的范围之内, 从而激发出创新的效果, 最终的结果就是, 这支看起来像是由杂牌军组成的队伍, 却能够实现协同效应大于三的效果, 也就是产生了1+1>3的效果。
这种能力, 从本质上来说, 就是你对人性的复杂程度有着非常深的理解,并且你对此给予了充分的尊重。你并不需要让自己变成让所有的人都非常喜欢的那个人, 但是你一定能够成为那个能够让所有的每个人都发挥出自身价值的人。
领导权力力这一概念, 它并不是一个关于职位的议题, 而是一种属于人的某种具体的状态, 这个状态的存在与否, 完全不取决于你手下边实际上到底有多少人在为你服务, 而是在于你是否能够在每一个至关重要的关键时间点上, 成为那位能够让那些复杂的事物变得简单和清楚的人物。
如果你发现自己在这个情况中, 满足了上述那五点里面的三点以上的时候, 请你立马停止去怀疑自己到底是不是不够格这件事情。你要明确地认识到一个事实, 就是你其实并不缺少那种叫做资格的东西, 你真正缺失掉的, 只在于你有勇气去承认你自己本身所拥有得天赋的这种能力。
现在这个世界所需要的, 并不是更多的只会模仿的管理者, 而是要敢于用自己的本真特质来引领方向的领导者, 你的存在本身就是一种解决的方案。
